O modelo das cinco forças competitivas

Michael Porter, professor da Harvard Business School,22 propõe um modelo para apoiar a formulação das estratégias de negócio, segundo o qual a atratividade de uma indústria depende de cinco forças competitivas. Porter introduziu instrumentos da análise econômica na formulação de estratégias, mostrando como um sistema de cinco forças influencia a natureza e o nível da competição na indústria e seu potencial de lucratividade.

Segundo o autor, as raízes da competição estão na economia subjacente e em forças competitivas que atuam sobre as empresas e não apenas nos concorrentes diretos.

Assim, uma organização deve formular sua estratégia de negócio analisando as cinco forças competitivas que caracterizam a estrutura da indústria onde está inserida, a saber: a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes.

Ameaça de novos entrantes - A ameaça de entrada de novos concorrentes é um importante condicionante da rentabilidade da indústria em virtude do aumento da rivalidade que essa entrada pode provocar. A força da ameaça depende das barreiras à entrada e da reação dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e
a reação esperada das empresas existentes for vigorosa, a ameaça de entrada é reduzida e a atratividade dessa indústria, elevada. As barreiras à entrada limitam a possibilidade de novas empresas entrarem na indústria. As principais barreiras são: 1) a existência de economias de escala, que fazem que o novo entrante tenha de realizar investimentos pesados em marketing, produção e pesquisa; 2) a diferenciação dos produtos já existentes do mercado, o que obriga o novo entrante a vencer a lealdade dos consumidores com as empresas instaladas; 3) as exigências de capital não apenas para montar uma estrutura produtiva, mas também para promover e desenvolver os produtos; 4) a dificuldade de acesso aos canais de distribuição; e 5) a política regulatória governamental, que pode limitar (ou até impedir) a entrada em muitas indústrias, utilizando medidas de controle, como licenças, ou fazendo exigências ambientais, tributárias ou outras. As expectativas quanto à reação das empresas estabelecidas na indústria também influenciam a ameaça de novas entradas. As seguintes condições permitem prever forte retaliação: 1) a posse de recursos substanciais para reagir (ativos em excesso, capacidade de endividamento não utilizada, capacidade produtiva em excesso, domínio dos canais de distribuição); 2) o comprometimento das empresas instaladas com a indústria, em razão de elevados investimentos em ativos fixos; e 3) a baixa taxa de crescimento da indústria, o que limita a capacidade das empresas de absorver a nova entrante sem afetar sua rentabilidade.

Ameaça de produtos substitutos - Todas as empresas estão também em competição com empresas de outras indústrias que produzem produtos substitutos, ou seja, aqueles que podem desempenhar a mesma função e satisfazer as mesmas necessidades dos clientes. Tais produtos limitam a rentabilidade potencial de uma indústria colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. Quanto maior a pressão dos produtos substitutos, menor será a atratividade da indústria. Por exemplo, tendências ambientais relativas a mudanças nos gostos do consumidor, cada vez mais conscientizado acerca da saúde e preocupado com a beleza física, têm influenciado a queda nas vendas de açúcar, em consequência da troca por seu produto substituto, o adoçante. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço–rendimento é superior à dos produtos da indústria, ou são produzidos em indústrias altamente rentáveis.

Poder de barganha dos fornecedores - Fornecedores com muito poder de barganha podem reduzir a rentabilidade de uma indústria, já que as empresas têm menos condições para defender seus interesses. Os fornecedores têm maior poder de barganha quando: 1) são pouco numerosos e concentrados, dominando assim a indústria; 2) não existem produtos substitutos, visto que a empresa depende de suas condições de preço, qualidade e quantidade; 3) a indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores; 4) os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de mudança; e 5) constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por entrar na indústria como concorrente.

Poder de barganha dos clientes - Os clientes influenciam a competição na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços e exigir maior qualidade e nível de serviço, à custa da rentabilidade da indústria. Os compradores têm elevado poder de barganha quando: 1) são poucos, concentrados e compram em grande volume; 2) são pouco afetados pela qualidade dos produtos oferecidos; 3) os produtos adquiridos são indiferenciáveis; 4) os custos de mudança de fornecedor são baixos; 5) possuem informação completa sobre a estrutura de custos de produção, preços, procura etc.; 6) percebem que os produtos podem ser substituíveis; e 7) constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por fabricar os produtos comprados.

Rivalidade entre os concorrentes - estabelecidos A rivalidade em uma indústria existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou veem oportunidades, para melhorar sua posição competitiva. Seus movimentos originam retaliação ou esforços para anulá -los por parte das empresas concorrentes. Muitas formas de
concorrência, principalmente as guerras de preços, são bastante instáveis e afetam negativamente a rentabilidade da indústria. Por outro lado, guerras de publicidade podem expandir a procura e elevar o nível de diferenciação dos produtos da indústria, beneficiando todas as empresas. Uma rivalidade intensa pode ser consequência de: um número elevado de concorrentes; equilíbrio de forças entre os concorrentes instalados; elevados custos fixos, que colocam pressão nas empresas para utilizar sua capacidade
ao máximo, o que conduz muitas vezes a reduções de preços; uma taxa de crescimento da indústria elevada; ou inexistência de diferenciação entre os produtos e custos de mudança. Por fim, quando os concorrentes são confrontados com altas barreiras à saída, também se verifica um aumento da rivalidade, o que faz com que continuem a investir, mesmo sob condições de lucros decrescentes. Essas barreiras à saída incluem: custos fixos de saída, como indenizações; a posse de ativos especializados, com baixo valor de liquidação ou elevados custos de conversão ou transferência; as relações estratégicas com outros negócios da organização; restrições de ordem social ou legal; e as barreiras emocionais dos gestores em tomar a decisão de saída, por razões de identificação com o negócio, lealdade, medo ou orgulho.

Segundo Porter, a análise dessas cinco forças determina a atratividade da indústria em que uma empresa atua. Quanto mais favoravelmente essas forças se configurarem, maior atratividade terá essa indústria para que uma empresa se instale.

O objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no setor onde ela melhor possa se defender contra essas forças ou influenciá -las em seu favor. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição e suas causas básicas, os administradores podem identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Então, a formulação da estratégia poderá ser a divisão de um plano de ação que incluirá: 1) posicionar a empresa de forma que suas competências forneçam defesa contra a força competitiva; e/ou 2) influenciar o equilíbrio das forças por meio de ações estratégicas, melhorando a posição competitiva da empresa; e/ou 3) antecipar mudanças nos fatores básicos das forças respondendo com a exploração da mudança e escolhendo uma estratégia para o novo equilíbrio competitivo antes que os oponentes a reconheçam.
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